Dünyanın net sıfıra geçişi, küresel ekonominin bir kısıtlama olarak karbon emisyonları ile çalışacak şekilde başarılı bir şekilde yeniden yapılandırılmasını gerektirecektir. Ekonomik sektörler genelinde ihtiyaç duyulan değişiklikler kapsamlı olacaktır. Net sıfır hedefi açık olsa da, oraya ulaşmak için izlenecek yol ve zaman çizelgesi oldukça belirsizdir. Bu bağlamda, strateji oluşturmaya yönelik geleneksel olmayan yaklaşımların daha etkili olması ve şirketleri kuşkusuz yapısal bir değişim çağına hazırlaması muhtemeldir.
“Tahmin etmek çok zordur, özellikle de gelecek hakkında.” – Niels Bohr
Geçiş sürecinin bu aşamasında, nerede ve nasıl iş yaptığımızı temelden değiştirebilecek “büyük” soruların gündeme geldiğini görüyoruz:
1. Üretim yeri – bazı enerji yoğun endüstriler düşük maliyetli yenilenebilir enerjinin bol olduğu bölgelere taşınmalı mı?
2. Çalışma yeri – uzaktan çalışmanın daha fazla benimsenmesi, ulaşım sistemlerinin karbonsuzlaştırılmasındaki zorluğun ölçeğini azaltabilir mi?
3. Emisyon azaltımına karşı doğrudan hava yakalama – doğrudan hava yakalama beklenenden daha kısa sürede ticari olarak uygulanabilir hale gelme potansiyeline sahipse, azaltılması zor endüstriyel emisyonları karbondan arındırmak için yeni proses teknolojilerine yatırım yapmaya hala değer mi?
Bu sorulara verilecek bazı cevapların sonuçları çok derin olacaktır. Talep kalıpları değişecek, yeni avantajlı tedarik merkezleri ortaya çıkacak ve küresel tedarik zincirleri ve hizmetleri değişecektir.
Buna göre, tüm bunlar yaşlanan küresel nüfus, yapay zeka ve otomasyonun yükselişi gibi temel eğilimler bağlamında gerçekleşiyor. Birlikte ele alındığında, net sıfır geçişinin sadece ağır emisyona neden olan sektörler için değil, tüm sanayi sektörleri için etkileri olduğunu görüyoruz.
Kasıtlı strateji mi, ortaya çıkan strateji mi – ya da belki bir hibrit mi?
Strateji teorisi ve büyük ölçüde uygulama, belirsizliğe ikili bir bakış açısıyla yaklaşır. Yüksek derecede pazar ve rekabet kanıtının olduğu durumlarda “kasıtlı” bir strateji en uygunudur ve kuruluşlar geleceğe dair tekil bir vizyon sunmaya odaklanır.
Tersi durumda, “ortaya çıkan” bir stratejinin daha iyi olduğu kabul edilir. İşler daha az kesinse, kuruluşlar deneme-yanılma yoluyla uyum sağlar. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, ikinci model, yerleşik pazarlardaki büyük şirketlerden ziyade, stratejik odağı hızla değiştirebilecek ölçek ve çevikliğe sahip, sınırlı sermaye gereksinimi olan start-up’larda ve sektörlerde daha yaygın olarak görülmektedir.
Net sıfıra geçiş bu iki yaklaşım arasında bir gerilim yaratmaktadır. Bir yandan, gerçeklere dayalı stratejik kararlar almak için gereken bilgiler hala gelişmektedir, aynı zamanda (belirsiz) eğilimleri hesaba katmamak, kararları riskli ve orta ila uzun vadede potansiyel olarak (çok) pahalı hale getirmek gibi kusurlu olabilir.
Öte yandan, çok çeşitli stratejik seçenekleri açık tutmak pahalıya mal olabilir – eğer esnek bir altyapı ve/veya geniş bir teknoloji platformu portföyü ile opsiyonellik satın alınıyorsa. Ayrıca, yeni arenalarda güçlü ekonomik sinyaller beklemek, yeni müşteriler kazanmak ve sektör maliyet eğrisinde ilerlemek için çok geç hareket etme riski yaratır.
Net sıfır geçişinde “kazananların ne yapacağına” dair kesin bir tahminde bulunmak yerine, ileriye dönük yol büyük olasılıkla hibrit bir yaklaşımdır. Eskisinden daha az gerçekle stratejik kararlar alma konusunda rahat olmalıyız.
Aynı zamanda, işletmelerin ön cephesinden gelen öğrenmelere ve dış çevredeki gelişmelere yakından dikkat etmek ve stratejiyi hızlı bir şekilde yeniden düşünme yeteneğine sahip olmak önemlidir.
Stratejik araç setinin geliştirilmesi
Net sıfırın strateji geliştirmeye dahil edilmesi, zorlu düşünme ve yaratıcılığı benimsemenin yanı sıra durağanlığa direnmeyi de gerektirir. Örneğin, bir şirketin vizyonunu belirlerken, trendlere ilişkin genellemelerin ötesine geçilmesi ve hangi ters köşelerin radikal biçimde farklı bir yanıta yol açabileceğinin göz önünde bulundurulması gerekir.
Benzer şekilde, gelişmekte olan net sıfır ekonomisinde fırsatlar ararken, basitçe “cazip mi değil mi” sorusundan daha incelikli sonuçlara ve uygulanabilir bir ticari fırsatı beslemek için ne gerektiğine dair bir görüşe ihtiyaç vardır. Tartışmaya daha fazla meydan okuma ve içgörü getirmek kilit öneme sahiptir ve genellikle Ar-Ge / Teknoloji ve Satın Alma gibi genellikle daha bağımsız çalışan iş fonksiyonlarının daha yakın iş birliğini gerektirir.
Değişimi gerçekleştirmek
Kuruluşlar içinde stratejinin nasıl geliştirildiği konusunda değişiklik yapmak başlı başına zor olabilir. Dahası, net sıfır bazı işletmeler için çevresel bir konu gibi gelebilir ve doğal eğilim “burada ve şimdi” zorluklarına odaklanmak olacaktır. Üst düzey yöneticilerin, özellikle de şu anda başarılı olan iş kollarını olumsuz etkileme potansiyeline sahipse, net sıfır etrafındaki tartışmalardan uzaklaşmaları alışılmadık bir durum değildir.
Ancak, yıkıcı bir değişim dönemini etkili bir şekilde atlatmak, her zaman konfor alanı içinde olmayan konuları anlamayı ve ele almayı gerektirir.
Buradaki zorluk, geleceğe yönelik alternatif senaryoları, her birinde başarılı olmak için nelerin gerekeceğini öngörebilmek ve iş kaynaklarının günlük olarak nasıl tahsis edileceğine karar verirken bunları göz önünde bulundurmaktır. Net sıfır geçişine hazır olmak, sonuçları genellikle çabucak unutulan tek seferlik bir çalıştay yapmaktan ziyade yeni kurumsal kabiliyetler oluşturmakla ilgili olmalıdır.